通过RUP用例进行需求管理的可追踪性策略(1)_软件工程

本文作者将结合理论知识，实践案例，优秀的工具介绍，经典文章导读，告诉您软件工程中最重要的一个过程――需求过程各方各面的知识。通过阅读，您将了解到，需求的知识体系，需求的过程能力，相关的软件工程知识，在实践中如何做好需求分析。文章虽然有很多的例子，但是，文章主要还是偏向于宣传一种思想，一种面向对象的思想，一种实践的思想。

1.1. 从猴子说起

有这样一个笑话：一个旅客走进硅谷的一家宠物店，浏览展示的宠物。这时，走进一个顾客，对店主说："我要买一只C猴。"店主点了点头，走到商店一头的兽笼边，抓出一只猴，递给顾客说："总共5000美元。"顾客付完款，然后带走了他的猴子。

这位旅客非常惊奇，走到店主跟前说："那只猴子也太贵了！"

店主说："那只猴子能用C编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多钱。"

这时，旅客看到了笼子中的另一只猴子，它标价10000美元。于是又问："那只更贵了！它能做什么？"

店主回答："哦，那是一只C++猴；它会面向对象的编程，会用Visual C++，还懂得一点Java，是非常有用的。"

旅客又逛了一会儿，发现了第三只猴子，它独占一个笼子，脖子上的标价是50000美元。旅客倒抽一口气，问道："那只猴子比其他所有猴子加起来都贵！它究竟能做什么？"

店主说："我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做项目顾问出身的。"

虽然这只是一个笑话，但是有一点是可以肯定的，项目治理是非常重要的，而项目治理的人才又是极为缺乏的。在软件工业发达的国家，大家多少都知道点软件工程规划的重要性。在我们身边的台湾、印度、日本，都不乏因实施软件工程而成功的软件团体，更不用说身为软件大国的美国，已经从较低级的软件实现摆脱出来，进入了设计和营销的境界。

软件首先是一种产品（软件是服务还是产品的问题，向来未有定论），看看世界上制造业的发展历程，就会发现一些很有意思的现象。在本世纪早些的年代，西方国家的制造业经历了规模生产、提高质量等等促进生产力提高的过程。可是由于西方国家的人力资源成本不断的攀升，越来越难降低产品成本，所以西方国家又不可避免的经历了一次将制造业外移的过程（制造业外移的结果是成本大幅下降、国际贸易频繁、接受制造业的国家发展了自身的制造业），而西方国家只留下营销和设计的能力，把握了产品生产的重点。

同样，IT行业也在经历这种过程：美国将软件外包给印度，硬件外包给台湾。而中国的硬件也在崛起，但是在软件行业，中国和其他国家的差距还是太大了，且不说在软件行业中处于核心地位的操作系统、数据库。即便是应用软件，中国的软件水平也实在低的可怜。在国外制造业刚刚迁移进中国的时候（改革开放），中国的小企业家同样没有任何治理经验、质量意识。但是随着制造业的发展和国外先进思想的进入，中国也诞生了极为出色的全球制造业巨头。而中国的软件行业现在正是处于刚刚有了一点治理思想，但还没有成熟的地步。我们有理由相信，在不久的将来中国也会诞生出出色的全球性软件企业。

憧憬归憧憬，现实的问题还是必须要考虑的。软件这个产品很奇异，软件企业的治理思想同样很奇异。不同于现在企业推崇的各种治理思想，软件企业的治理思想主要是针对项目的治理，确保项目的成功。

1.2. 项目和需求

笑话里的猴子对应到项目就是指项目治理人员，这里要引入一个角色的概念（同样的人可以担任多种的角色），通常的项目治理角色包括：项目经理、项目复审员、变更控制经理、企业流程分析师、业务模型设计师、需求分析员、需求复审员、系统分析员…在一个成功的项目里，多种角色职责明确，分工合作，共同完成项目的设计实施。

那么这些"猴子"在项目中都做了些什么呢？RUP（Rational Unified Process 瑞理统一过程，本文采用了众多的RUP的思想）把一个项目分成10个核心工作流程（Core Workflows）和4个阶段（Phases），并以核心工作流程为Y轴，阶段为X轴建立起一个项目视图（图一）。通过RUP用例进行需求治理的可追踪性策略(1)

本文将主要对先启阶段做介绍。在先启阶段，需求是重中之中，这里指的需求不仅仅是RUP的一个工作流程（在业务建模下），而是比较广义的概念，包括了RUP的工作流程中的业务建模、需求、一部分的分析、测试计划、配置和变更治理。

1.3. 需求是根本

由于忽略需求过程造成的项目返工是恶性的，大量的项目在需求阶段就注定了它的失败。以下是需求过程不科学的典型例子：

开发人员在用户处呆了两三天就埋头开发；

用户告诉开发人员我要开发一个XX系统，但是我很忙，你先开发一个让我看看；　

上面的这两种态度都意味着项目的不成功，应该说上面的开发人员和用户都应该对此负责。需求是开发者和用户交互的一个过程，任何一方的不投入都会导致项目的失败。当然，由于用户不是专业人士，开发者有权利告诉用户应该采用何种态度来对待项目的需求。曾经和几个朋友聊过他们公司开发过的项目，最后得出一个结论，所有最成功的项目都有一个重要的特性：用户非常的支持。

评判一个软件项目成功的标准是看它是否解决了用户的问题，而用户的问题就是体现为用户的需求，需求也就顺理成章的成为项目的成功标准。而需求阶段的一个不慎都有可能导致软件实现阶段的大量返工，而需求的不慎不是说你小心就可以的，因为很多需求是隐性的，连用户都不清楚自己的需求。这时候就需要一种科学的方法来帮助软件组织实施需求过程。
本文作者将结合理论知识，实践案例，优秀的工具介绍，经典文章导读，告诉您软件工程中最重要的一个过程――需求过程各方各面的知识。通过阅读，您将了解到，需求的知识体系，需求的过程能力，相关的软件工程知识，在实践中如何做好需求分析。文章虽然有很多的例子，但是，文章主要还是偏向于宣传一种思想，一种面向对象的思想，一种实践的思想。

1.1. 从猴子说起

有这样一个笑话：一个旅客走进硅谷的一家宠物店，浏览展示的宠物。这时，走进一个顾客，对店主说："我要买一只C猴。"店主点了点头，走到商店一头的兽笼边，抓出一只猴，递给顾客说："总共5000美元。"顾客付完款，然后带走了他的猴子。

这位旅客非常惊奇，走到店主跟前说："那只猴子也太贵了！"

店主说："那只猴子能用C编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多钱。"

这时，旅客看到了笼子中的另一只猴子，它标价10000美元。于是又问："那只更贵了！它能做什么？"

店主回答："哦，那是一只C++猴；它会面向对象的编程，会用Visual C++，还懂得一点Java，是非常有用的。"

旅客又逛了一会儿，发现了第三只猴子，它独占一个笼子，脖子上的标价是50000美元。旅客倒抽一口气，问道："那只猴子比其他所有猴子加起来都贵！它究竟能做什么？"

店主说："我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做项目顾问出身的。"

虽然这只是一个笑话，但是有一点是可以肯定的，项目治理是非常重要的，而项目治理的人才又是极为缺乏的。在软件工业发达的国家，大家多少都知道点软件工程规划的重要性。在我们身边的台湾、印度、日本，都不乏因实施软件工程而成功的软件团体，更不用说身为软件大国的美国，已经从较低级的软件实现摆脱出来，进入了设计和营销的境界。

软件首先是一种产品（软件是服务还是产品的问题，向来未有定论），看看世界上制造业的发展历程，就会发现一些很有意思的现象。在本世纪早些的年代，西方国家的制造业经历了规模生产、提高质量等等促进生产力提高的过程。可是由于西方国家的人力资源成本不断的攀升，越来越难降低产品成本，所以西方国家又不可避免的经历了一次将制造业外移的过程（制造业外移的结果是成本大幅下降、国际贸易频繁、接受制造业的国家发展了自身的制造业），而西方国家只留下营销和设计的能力，把握了产品生产的重点。

同样，IT行业也在经历这种过程：美国将软件外包给印度，硬件外包给台湾。而中国的硬件也在崛起，但是在软件行业，中国和其他国家的差距还是太大了，且不说在软件行业中处于核心地位的操作系统、数据库。即便是应用软件，中国的软件水平也实在低的可怜。在国外制造业刚刚迁移进中国的时候（改革开放），中国的小企业家同样没有任何治理经验、质量意识。但是随着制造业的发展和国外先进思想的进入，中国也诞生了极为出色的全球制造业巨头。而中国的软件行业现在正是处于刚刚有了一点治理思想，但还没有成熟的地步。我们有理由相信，在不久的将来中国也会诞生出出色的全球性软件企业。

憧憬归憧憬，现实的问题还是必须要考虑的。软件这个产品很奇异，软件企业的治理思想同样很奇异。不同于现在企业推崇的各种治理思想，软件企业的治理思想主要是针对项目的治理，确保项目的成功。

1.2. 项目和需求

笑话里的猴子对应到项目就是指项目治理人员，这里要引入一个角色的概念（同样的人可以担任多种的角色），通常的项目治理角色包括：项目经理、项目复审员、变更控制经理、企业流程分析师、业务模型设计师、需求分析员、需求复审员、系统分析员…在一个成功的项目里，多种角色职责明确，分工合作，共同完成项目的设计实施。

那么这些"猴子"在项目中都做了些什么呢？RUP（Rational Unified Process 瑞理统一过程，本文采用了众多的RUP的思想）把一个项目分成10个核心工作流程（Core Workflows）和4个阶段（Phases），并以核心工作流程为Y轴，阶段为X轴建立起一个项目视图（图一）。通过RUP用例进行需求治理的可追踪性策略(1)

本文将主要对先启阶段做介绍。在先启阶段，需求是重中之中，这里指的需求不仅仅是RUP的一个工作流程（在业务建模下），而是比较广义的概念，包括了RUP的工作流程中的业务建模、需求、一部分的分析、测试计划、配置和变更治理。

1.3. 需求是根本

由于忽略需求过程造成的项目返工是恶性的，大量的项目在需求阶段就注定了它的失败。以下是需求过程不科学的典型例子：

开发人员在用户处呆了两三天就埋头开发；

用户告诉开发人员我要开发一个XX系统，但是我很忙，你先开发一个让我看看；　

上面的这两种态度都意味着项目的不成功，应该说上面的开发人员和用户都应该对此负责。需求是开发者和用户交互的一个过程，任何一方的不投入都会导致项目的失败。当然，由于用户不是专业人士，开发者有权利告诉用户应该采用何种态度来对待项目的需求。曾经和几个朋友聊过他们公司开发过的项目，最后得出一个结论，所有最成功的项目都有一个重要的特性：用户非常的支持。

评判一个软件项目成功的标准是看它是否解决了用户的问题，而用户的问题就是体现为用户的需求，需求也就顺理成章的成为项目的成功标准。而需求阶段的一个不慎都有可能导致软件实现阶段的大量返工，而需求的不慎不是说你小心就可以的，因为很多需求是隐性的，连用户都不清楚自己的需求。这时候就需要一种科学的方法来帮助软件组织实施需求过程。本文作者将结合理论知识，实践案例，优秀的工具介绍，经典文章导读，告诉您软件工程中最重要的一个过程――需求过程各方各面的知识。通过阅读，您将了解到，需求的知识体系，需求的过程能力，相关的软件工程知识，在实践中如何做好需求分析。文章虽然有很多的例子，但是，文章主要还是偏向于宣传一种思想，一种面向对象的思想，一种实践的思想。

1.1. 从猴子说起

有这样一个笑话：一个旅客走进硅谷的一家宠物店，浏览展示的宠物。这时，走进一个顾客，对店主说："我要买一只C猴。"店主点了点头，走到商店一头的兽笼边，抓出一只猴，递给顾客说："总共5000美元。"顾客付完款，然后带走了他的猴子。

这位旅客非常惊奇，走到店主跟前说："那只猴子也太贵了！"

店主说："那只猴子能用C编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多钱。"

这时，旅客看到了笼子中的另一只猴子，它标价10000美元。于是又问："那只更贵了！它能做什么？"

店主回答："哦，那是一只C++猴；它会面向对象的编程，会用Visual C++，还懂得一点Java，是非常有用的。"

旅客又逛了一会儿，发现了第三只猴子，它独占一个笼子，脖子上的标价是50000美元。旅客倒抽一口气，问道："那只猴子比其他所有猴子加起来都贵！它究竟能做什么？"

店主说："我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做项目顾问出身的。"

虽然这只是一个笑话，但是有一点是可以肯定的，项目治理是非常重要的，而项目治理的人才又是极为缺乏的。在软件工业发达的国家，大家多少都知道点软件工程规划的重要性。在我们身边的台湾、印度、日本，都不乏因实施软件工程而成功的软件团体，更不用说身为软件大国的美国，已经从较低级的软件实现摆脱出来，进入了设计和营销的境界。

软件首先是一种产品（软件是服务还是产品的问题，向来未有定论），看看世界上制造业的发展历程，就会发现一些很有意思的现象。在本世纪早些的年代，西方国家的制造业经历了规模生产、提高质量等等促进生产力提高的过程。可是由于西方国家的人力资源成本不断的攀升，越来越难降低产品成本，所以西方国家又不可避免的经历了一次将制造业外移的过程（制造业外移的结果是成本大幅下降、国际贸易频繁、接受制造业的国家发展了自身的制造业），而西方国家只留下营销和设计的能力，把握了产品生产的重点。

同样，IT行业也在经历这种过程：美国将软件外包给印度，硬件外包给台湾。而中国的硬件也在崛起，但是在软件行业，中国和其他国家的差距还是太大了，且不说在软件行业中处于核心地位的操作系统、数据库。即便是应用软件，中国的软件水平也实在低的可怜。在国外制造业刚刚迁移进中国的时候（改革开放），中国的小企业家同样没有任何治理经验、质量意识。但是随着制造业的发展和国外先进思想的进入，中国也诞生了极为出色的全球制造业巨头。而中国的软件行业现在正是处于刚刚有了一点治理思想，但还没有成熟的地步。我们有理由相信，在不久的将来中国也会诞生出出色的全球性软件企业。

憧憬归憧憬，现实的问题还是必须要考虑的。软件这个产品很奇异，软件企业的治理思想同样很奇异。不同于现在企业推崇的各种治理思想，软件企业的治理思想主要是针对项目的治理，确保项目的成功。

1.2. 项目和需求

笑话里的猴子对应到项目就是指项目治理人员，这里要引入一个角色的概念（同样的人可以担任多种的角色），通常的项目治理角色包括：项目经理、项目复审员、变更控制经理、企业流程分析师、业务模型设计师、需求分析员、需求复审员、系统分析员…在一个成功的项目里，多种角色职责明确，分工合作，共同完成项目的设计实施。

那么这些"猴子"在项目中都做了些什么呢？RUP（Rational Unified Process 瑞理统一过程，本文采用了众多的RUP的思想）把一个项目分成10个核心工作流程（Core Workflows）和4个阶段（Phases），并以核心工作流程为Y轴，阶段为X轴建立起一个项目视图（图一）。通过RUP用例进行需求治理的可追踪性策略(1)

本文将主要对先启阶段做介绍。在先启阶段，需求是重中之中，这里指的需求不仅仅是RUP的一个工作流程（在业务建模下），而是比较广义的概念，包括了RUP的工作流程中的业务建模、需求、一部分的分析、测试计划、配置和变更治理。

1.3. 需求是根本

由于忽略需求过程造成的项目返工是恶性的，大量的项目在需求阶段就注定了它的失败。以下是需求过程不科学的典型例子：

开发人员在用户处呆了两三天就埋头开发；

用户告诉开发人员我要开发一个XX系统，但是我很忙，你先开发一个让我看看；　

上面的这两种态度都意味着项目的不成功，应该说上面的开发人员和用户都应该对此负责。需求是开发者和用户交互的一个过程，任何一方的不投入都会导致项目的失败。当然，由于用户不是专业人士，开发者有权利告诉用户应该采用何种态度来对待项目的需求。曾经和几个朋友聊过他们公司开发过的项目，最后得出一个结论，所有最成功的项目都有一个重要的特性：用户非常的支持。

评判一个软件项目成功的标准是看它是否解决了用户的问题，而用户的问题就是体现为用户的需求，需求也就顺理成章的成为项目的成功标准。而需求阶段的一个不慎都有可能导致软件实现阶段的大量返工，而需求的不慎不是说你小心就可以的，因为很多需求是隐性的，连用户都不清楚自己的需求。这时候就需要一种科学的方法来帮助软件组织实施需求过程。 QQRead.com 推出数据恢复指南教程数据恢复指南教程数据恢复故障解析常用数据恢复方案硬盘数据恢复教程数据保护方法数据恢复软件专业数据恢复服务指南本文作者将结合理论知识，实践案例，优秀的工具介绍，经典文章导读，告诉您软件工程中最重要的一个过程――需求过程各方各面的知识。通过阅读，您将了解到，需求的知识体系，需求的过程能力，相关的软件工程知识，在实践中如何做好需求分析。文章虽然有很多的例子，但是，文章主要还是偏向于宣传一种思想，一种面向对象的思想，一种实践的思想。

1.1. 从猴子说起

有这样一个笑话：一个旅客走进硅谷的一家宠物店，浏览展示的宠物。这时，走进一个顾客，对店主说："我要买一只C猴。"店主点了点头，走到商店一头的兽笼边，抓出一只猴，递给顾客说："总共5000美元。"顾客付完款，然后带走了他的猴子。

这位旅客非常惊奇，走到店主跟前说："那只猴子也太贵了！"

店主说："那只猴子能用C编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多钱。"

这时，旅客看到了笼子中的另一只猴子，它标价10000美元。于是又问："那只更贵了！它能做什么？"

店主回答："哦，那是一只C++猴；它会面向对象的编程，会用Visual C++，还懂得一点Java，是非常有用的。"

旅客又逛了一会儿，发现了第三只猴子，它独占一个笼子，脖子上的标价是50000美元。旅客倒抽一口气，问道："那只猴子比其他所有猴子加起来都贵！它究竟能做什么？"

店主说："我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做项目顾问出身的。"

虽然这只是一个笑话，但是有一点是可以肯定的，项目治理是非常重要的，而项目治理的人才又是极为缺乏的。在软件工业发达的国家，大家多少都知道点软件工程规划的重要性。在我们身边的台湾、印度、日本，都不乏因实施软件工程而成功的软件团体，更不用说身为软件大国的美国，已经从较低级的软件实现摆脱出来，进入了设计和营销的境界。

软件首先是一种产品（软件是服务还是产品的问题，向来未有定论），看看世界上制造业的发展历程，就会发现一些很有意思的现象。在本世纪早些的年代，西方国家的制造业经历了规模生产、提高质量等等促进生产力提高的过程。可是由于西方国家的人力资源成本不断的攀升，越来越难降低产品成本，所以西方国家又不可避免的经历了一次将制造业外移的过程（制造业外移的结果是成本大幅下降、国际贸易频繁、接受制造业的国家发展了自身的制造业），而西方国家只留下营销和设计的能力，把握了产品生产的重点。

同样，IT行业也在经历这种过程：美国将软件外包给印度，硬件外包给台湾。而中国的硬件也在崛起，但是在软件行业，中国和其他国家的差距还是太大了，且不说在软件行业中处于核心地位的操作系统、数据库。即便是应用软件，中国的软件水平也实在低的可怜。在国外制造业刚刚迁移进中国的时候（改革开放），中国的小企业家同样没有任何治理经验、质量意识。但是随着制造业的发展和国外先进思想的进入，中国也诞生了极为出色的全球制造业巨头。而中国的软件行业现在正是处于刚刚有了一点治理思想，但还没有成熟的地步。我们有理由相信，在不久的将来中国也会诞生出出色的全球性软件企业。

憧憬归憧憬，现实的问题还是必须要考虑的。软件这个产品很奇异，软件企业的治理思想同样很奇异。不同于现在企业推崇的各种治理思想，软件企业的治理思想主要是针对项目的治理，确保项目的成功。

1.2. 项目和需求

笑话里的猴子对应到项目就是指项目治理人员，这里要引入一个角色的概念（同样的人可以担任多种的角色），通常的项目治理角色包括：项目经理、项目复审员、变更控制经理、企业流程分析师、业务模型设计师、需求分析员、需求复审员、系统分析员…在一个成功的项目里，多种角色职责明确，分工合作，共同完成项目的设计实施。

那么这些"猴子"在项目中都做了些什么呢？RUP（Rational Unified Process 瑞理统一过程，本文采用了众多的RUP的思想）把一个项目分成10个核心工作流程（Core Workflows）和4个阶段（Phases），并以核心工作流程为Y轴，阶段为X轴建立起一个项目视图（图一）。通过RUP用例进行需求治理的可追踪性策略(1)