浅析校校通工程中项目管理_软件工程

　　摘要：如何规范与提高工程项目的治理水平，已成为现代企业治理制度建设的一个重要课题。本文拟结合“校校通”工程实践，就项目实施过程中的治理方法与途径做简单探讨。

　　要害词：校校通工程项目治理工程督导制度建设

　　1、项目背景及特点

　　为加快在中小学普及信息技术教育的步伐，教育部2000年推出“校校通”工程。经过激烈的投标竞争,四创公司凭借其雄厚的资金实力和丰富的系统集成经验，成为安徽“校校通”二期工程两个最大的系统集成商之一，合同总额4千多万元。

　　本期“校校通”工程特点是“时间紧，任务量大,施工地点分散，50天内必须高质量地完成全省7个地市176所学校的网络教室建设”。这无疑对四创公司系统集成部的工程管控能力是一个严重的挑战。　　2、对“校校通”实施项目治理的方法与途径

　　项目治理是将各种资源（人、材料、机械、资金、信息、技术和市场等）应用于项目，以实现项目的期望目标（时间、费用、质量和信誉）的一种活动。以项目的治理与运作为核心来重新构建企业的组织机构，提高企业治理与运作项目的实际能力已开始成为现代企业的共识。针对“校校通”工程的特点，系统集成部制定出新的项目治理运作方式。

　　2.1项目组织治理

　　组建一个高效，有活力的项目经理部是项目能否成功运作的基本保证。
在与业主安徽省各地教育局签订工程承包合同后，为确保工期、质量目标的实现，兑现对业主的承诺，系统集成部采取积极的组织形式来加强对工程的全面治理，以市场化的手段把相关企业捆绑在一起，实现“利益共享、风险共担”。把总承包商的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中，并加强检查督促，减少因责任转包而带来项目进度、质量、治理等可视性下降的风险。

　　具体做法是：

　　首先，按照项目施工法，组织起精干高效的项目班子，实现组织机构扁平化。即挑选出技术过硬、工程经验丰富的员工担任项目部团队成员，同时明确项目班子各成员的职责，避免责任不清、授权不明。

　　其次，以项目为主体、以合同为纽带，加强各分包商的相互配合治理。建立一个严密的合同网络体系，像“校校通”这样较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系来规范和约束人们的行为和调动大家的积极性，避免相互拆台与扯皮。然而，需要引起注重的是，国际上通行的做法即以合同为中心的工程项目治理理论并不完全适合中国国情。这是因为契约制在中国贯彻不彻底，项目总包方和施工方之间很难做到100％的诚信。因此项目总包方有必要主动介入到项目的具体实施过程中去。通过外派那些有经验、懂技术的项目部成员到现场督导，对各分包施工单位的工程技术、质量实施专业化治理与监督，以提高整个项目的管控能力。

　　我们实行总部项目主管和向各地市派驻工程督导跟踪负责的二级治理模式来保证工程推进的总体进度及整体协调性。实践证实，这种项目组织结构的确起到了协调、督促与监督作用：

　　1．充分发挥公司的治理和技术优势，对确定的各分包商进行督促协调治理，以完成总承包经营的目标。要求和监督分包商（设备供给商）、各分包施工单位按工程合同、施工图设计及相关文件按阶段如期完成工程进度。

　　2．根据项目不同阶段的需求，调动公司人力、物力，确保各控制点和里程碑目标的实现，为工程如期竣工提供保障条件，充分体现公司的整体实力。

　　3．派驻工程督导及时解决现场中出现的各种施工、技术问题，使问题能在下层解决的既在下层解决，无须无谓的逐级上报、请示，大大减轻项目本部和项目主管的工作负担。　　2.2 进度治理

　　进度治理，主要是对项目实施的进展程度和为保证进度及调控可能出现的偏差而采取的常规防范措施和应急措施的治理。

　　为保障工程的顺利实施，系统集成部以省教育厅所确定的竣工交付日为总工期最终目标，充分考虑人力资源、物资供给和现金流量等其他保证性因素综合后，将各项工作逐周进行分解和安排(WBS)，编制出“校校通”整体网络施工进度计划，确定出可能影响工程施工的要害线路和要害施工工序，并把此作为施工控制的重点，以实现“校校通”进度目标控制。

　　要搞好项目的进度治理，就必须做好以下二点：

　　一是做好诸如施工单位的招标、评标及施工合同的签订，材料、设备供货合同的签订等各项工作，并在“校校通”施工中的综合布线、课桌与电脑设备进场、硬软件安装等各施工阶段（要害节点）制定出具体的阶段性实施计划。同时要求施工方清华同方各地经销商也制定出阶段性的二级网络计划，并按天按周定期检查自己计划的落实情况。而项目经理部则进行总体进度协调控制。贯彻计划进度的具体途径之一是：定期召开项目例会或不定期召开专题会议，让相关负责人了解各个环节的进展情况和需要解决与配合的问题。

　　二是要非凡重视对待那些可能会对工期产生延误的各种因素，例如人员不稳定和人员缺乏责任心；信息反馈和解决问题的渠道不通畅；设备到位不及时；发现设备质量问题的时间严重滞后，影响安装、调试和运行；因施工不规范而造成返工或因一些施工材料预备不足而耽误时间等等，应努力避免和解决之。
通过上述二点举措，使“校校通”工程在人为控制而不是任其自然下，有节奏、均衡地进行。
　　2.3过程质量治理

　　过程质量治理是指客户满足服务和项目质量保证体系的执行和完善。
首先，在项目部团队制度建设当中和各分包单位及施工方的合同条款里加以明确，使“质量第一”成为项目干系人的共同熟悉。

　　其次，为确保质量，统一采购大宗材料（主材）；系统集成部采用竞争机制，优胜劣汰，并严格按合同和制度实施奖罚，例如我们就曾对一个设备分包商进行了换货和退货处罚。

　　第三，在施工过程中努力做到“三严”：严格按图纸施工，严格按规范标准施工，严格按科学程序施工。采取多种防范措施如外派工程督导对施工单位的工程技术、质量实施监督来消除质量通病，杜绝返工现象的发生。　　2.4项目部团队治理

　　把保证工程按时竣工通过验收，提高上至省教育厅下至省各地教育局和学校的客户满足度，树立起四创电子良好的服务品牌作为团队的总体目标。为顺利实现该目标，要建立良好的团队精神和文化氛围，促进团队之间协同合作，减少冲突。为此，我们加强了以下二方面的工作：

　　一方面，建立健全项目治理制度，提高管控能力

　　为保证项目总体目标的顺利实现，项目经理部建立健全了一整套行之有效的治理制度，如施工标准与验收规范、物资采购制度、费用治理制度、资料治理制度、业绩考核及奖罚制度等来规范和激励项目治理人员的积极性和主观能动性，进一步促进其项目治理水平和项目控制能力的提高。比如说我们可根据（1）所负责区域的进度、质量；（2）进度报告递交的及时性及全面性；（3）发现、解决问题的及时性、彻底性；（4）是否服从项目部主管的统一协调等几项操作性较强的考评标准来进行绩效考核。

　　另一方面，由于外派工程督导承担着对所辖区域工程项目实施“三控（成本、工期、质量），二管（合同、信息），一协调（组织））”的职责，其项目监控的好坏，将直接影响着项目总承包商的信誉。建立完善的工程督导监督机制，可以有效地防范人为的风险和因能力、责任心等诱因造成的损失。工程督导须以上述制度为准则来规范和约束诸如施工材料的选购、工作日志汇报等一些重要行为，这样既可从制度上防止工程督导在实施过程中利用职权牟取私利，又可通过对施工方案的理解和技术规范的把握来增强其临场决断能力。

　　健全的项目治理制度和有效的监控措施有助于及时发现项目治理中所出现的问题，减少和规避施工风险。　　2.5沟通治理

　　沟通治理是一个技术与商务相交融的过程，良好的沟通环境是项目成功的重要因素，应与项目有关单位搞好关系，使项目在协调的氛围下进行。

　　四创公司一直秉承“客户是我们服务的中心”理念，公司各级领导都十分注重与省教育厅各级治理部门的沟通与交流，加强与省各地教育局和学校的沟通更是我们项目部团队工作不可缺少的部分，执行工程汇报制度也是其中之一。团队把与省教育厅、各地教育局和学校的定时书面交流作为工程汇报制度的主体。

　　建立畅通的双向信息来源与处理通道，避免诸如信息沟通不畅、可供决策的信息不能及时提供，决策相对滞后、总部与项目部之间的物资和人员难以及时合理调配等各种现象出现。为此，我们采取了一些举措：

　　1. 各地工程督导之间保持建议、反馈等工作交流机制，做到信息共享；

　　2. 建立起联系总表，各地工程督导天天用电话或E-mail方式，向项目主管通告各地进度等相关情况。

　　事实证实，加强与客户的定期交流，建立起团队畅通的沟通渠道，在保证工程进度顺利推进以及树立公司服务形象方面都发挥很大作用，为推动团队总体目标的实现获取了很大空间。　　3、几点体会

　　对“校校通”工程实施项目治理，在工期、质量等控制目标上都取得了较明显的效果，得到省教育厅“四创公司的工程竣工质量在某种程度上已超过了其余厂商”的好评，同时也在客观上提高了系统集成部对大型工程的总承包能力：

　　1、通过项目化活动，使新工程从方案设计到工程竣工的速度变得更快，成本更低。

　　2、初步形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。通过鼓励使用WBS等技术工具，培养了基础的项目执行人员。

　　3、有了一种风险治理意识，彻底改变了以前那种在项目出现重大变化时被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险治理的技能。

　　4、结束语

　　本文结合“校校通”工程实践，对项目组织、进度、质量、团队、沟通等五个方面治理进行了较为具体的阐述，所涉及到的一些治理方法与思路对企业项目治理应用体系（PMAS）有一定的借鉴作用。