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“我更愿意人们把Groupon看成科技企业” — Lefkosky接任Groupon CEO后的首次访谈

8/23/2014来源:网站人气:639

此前,Groupon上任CEO于离职前接受了我的采访。这次,我又有幸与Groupon新任CEO Eric Lefkofsky对谈。在访谈中,他直面Groupon的困境,极力维护团购业务,坦露转型想法——把Groupon做成下一代Costco(美国连锁零售品牌)。

谈及过去

当Groupon上一任CEO Andrew Mason被开除出局时,Groupon董事长兼联合创始人Eric Lefkosky尚在东南亚休假。作为企业家和芝加哥地区的投资人,他当时正全心全意地经营自己的投资公司Lightbank,一心想成为科技界的巴菲特。

但当我和Lefkosky对坐在Groupon芝加哥办公室里时,他已经成为Groupon联合CEO 10天了。现年44岁的Lefkosky是Groupon早期投资人,且至今仍是最大的股东。当年Mason想做聚合网站The Point时,Lefkosky就已相中这个创意。

他身材清瘦结实,鬓边略带白发,说话干脆利落,从不犹豫。当他想强调某个重点时,眼皮会在镜片后微微抬起。

当我和他谈及Groupon过去一年半的境况时,明显察觉到他的吃力,他不知该如何表述Groupon上市后所经历的种种困境,似乎没有什么比喻能恰如其分地描绘Groupon的挫败与挣扎。“Groupon已经成立四年了吧?”,他想了想,“我们在各方面都还像学步的婴孩——尽管Groupon已经在48个国家里有了一万多的员工,但……”

突然间,他意识到用“学步的婴孩”不那么恰当。

“它就像开飞机。背负着过去四年的公司架构、成长经历、旧有系统,你还得不断摸索、调整到正确的飞行纬度。”

戏谑的是,Groupon的股市表现既不像幼子学歩一般和缓,又不像驾驶飞机般一飞冲天,反而更像小孩在驾驶飞机,忽上忽下,跌跌撞撞。2011年11月首次ipO后,Groupon股价的跌幅就超过了80%,尽管Mason和CFO Jason Child在2月27日给出解释,希望大家能理解过去一年发生的种种,他们如何努力应对,却未能被市场信服。高瞻远瞩、产品能力极强的Mason,在华尔街上表现平平,不尽如人意。之前采访他时,他的失望与不满已然显而易见,“难道一间公司上市,就意味着他们得放弃改变世界的理想,只注重利益?”随后,Groupon的股价再次跌落28%,只剩每股4.30美元,对Mason和Groupon的不满甚嚣尘上。

2月28日Mason即宣布离职。Lesfkosky和前AOL主席、Groupon董事会成员Ted Leonsis被任命为联合CEO。

前行的包袱

Lesfkosky深知自己和Mason面临同样的困境。他的包袱甚至更大:他有数次创业失败的经历。他成立的第一件公司Starbelly,被上市公司Ha Lo收购,却拖垮Ha Lo以致破产。他因此官司缠身。2011年1月,Groupon在IPO前夕,他从Groupon撤走3.82亿美金,几乎占到融资总额的50%,这被外界看做缺乏自信的表现。

而现在,作为Groupon的CEO,他就必须绝对忠诚。他和Leonsis都有上市公司的经验,他们希望能弥补Groupon一年来的过失。“不管怎么说,上市之后,我们确实没能把控好公司前进的节奏,反而像被股市推着前行。”他又补充道,“但我们过去一年都在努力调节市场表现,确保内部状况可控。”

“我们”指的是Lesfkosky和Leonsis,他们有义务保证公司不再出现重大疏漏。其实Mason在任时Lesfkosky就该如此,作为董事局成员,他不应袖手旁观。

当我质疑这一点时,他坚持认为Mason才是拥有最终决定权的人。“Mason在写给员工的信里写道,他愿为自己的过失承担责任。”Lesfkosky说,“没错,每个局内人都有错,包括高管、董事局或者其他任何人。但是,CEO始终是CEO。他是最终决策人。如果公司运转良好,他就是英雄。如果公司失利,他就得背负骂名。”

而现在,背负一切的人轮到Lesfkosky了。他不仅要处理市场反应,还要考虑不再局限于团购业务的Groupon的未来方向,以及塑造内部凝聚力。不只有一位高管向我抱怨,用户不再看得懂Groupon想做什么了,他们为此感到沮丧。是的,Groupon曾是团购业务的巨头,但除此之外用户一无所知。

事实上,Groupon已经有了多条产品线,对消费者而言,Groupon Goods是一项精选货品的零售生意;Group Now则是实时团购平台,让用户能搜索到自己喜爱物品的提供商;Groupon Getaways则瞄准了旅游折扣市场。

对商家来说,Groupon开发出成熟的支付系统,以及销售系统“merachant OS”,让网上销售变得更加容易。

这些业务的开放,意味着Groupon正尝试战略转型,从满足需求模式转变为生成需求模式(例如你想吃寿司,你可以打开Groupon网站或app,查找就近的寿司店)。或者说,从推送模式(邮件推送)转变为吸引模式,把你带入其网站或app中,促成消费。根据后台数据显示,目前已有40%的消费行为产生于移动端。

Lesfkosky并不担心人们会因Groupon提供的服务太多而感到困惑。他打了个比方,“你走进一间Costco,同时看见龙虾和T恤,你不会因为觉得T恤和龙虾不能放在同一个地方而走掉。因为在你的意识里,Costco就是一间什么都卖的零售商店。无论你想买龙虾、电池或是T恤,你都会想到Costco。”他还拿Amazon和Groupon类比。“Amazon最早也只是卖书的,但现在它一样能在其它商品的出售上表现良好。Groupon也是如此。”

更像科技公司的Groupon

然而,关键并不在于人们如何看待Groupon,问题在于Groupon基于邮件推荐的团购业绩正不断下降。Lesfkosky没有否认。他说,如果我每天都发一封推荐email给你,你总有一天会厌倦。商家亦然。因此很多用户更愿意在Google、Amazon或Facebook上参与团购。”

Lesfkosky更希望人们把Groupon看做科技公司,不仅仅是逐利的、基于email的团购公司。“我认为今天的我们更像一家科技企业”,他再次强调,“如果你看到我们在科技方面的投入,对国内外技术投入的资金,你就会明白科技才是我们真正的核心。”

他以Groupon的智能团购平台为例。“我们为商家提供的工具都包含着成熟的技术。”他认为人们何时能将Groupon看做科技企业至关重要,但他却无法决定这个节点。“我们只能慢慢地改变大家的看法。”

虽然Lesfkosky无法决定人们的想法,却能起到一定影响。长久以来,Groupon一直以自己不说行话的形象为傲,哪怕在企业内部,他们的交流也真诚直率(Mason离职时,他写道“我决定多花点时间陪陪家人。开玩笑的啦,事实是,我今天被炒鱿鱼了。”)

但某种程度上而言,直率不等于透明。Groupon可能会告诉你他们的某部分收入突破记录,却不会详细告诉你是哪块生意带来的收入,以及收入的百分比。“无可奉告”是最常见的答案。当初美国SEC组织制定相关规定的初衷是想保护上市公司,不曾想却被用作托辞。

Groupon的merchant OS内有些工具确实颇有前景,但它们能在多大范围内被使用还不得而知。Groupon为餐饮企业打造的销售系统Breadcrumb,因操作简单,收获了许多颇有名气的餐厅用户。但问题是,餐饮市场的POS系统不过是本地市场中极小的一部分,并且这个上季度才上线的产品还不明确自己能被应用到什么领域。当我问及时,Lesfkosky说,“此时言之尚早。”

不过,merchant OS产品的数据表明,其用户数已有突破。Groupon正在减少自己对销售的依赖,转而依靠科技盈利。

从Groupon发布的数据来看,它正步入正轨。上季度,Groupon第一次在一季内实现5000万美元营收,而用户的高满意度也是前所未有的。Groupon还统计了回流的商户数量,超过50%的商家再次选择了Groupon。Lesfkosky对Groupon非团购业务的成长信心大增。

对于管理好团队,Lesfkosky也颇有自信。尽管团队中有不少高管是被收购企业的前CEO,但Lesfkosky说,他了解科技的重要性,了解不同背景的员工的重要性,因此他可以保证团队目标一致,共同奋斗。他说,“我和Mason一样,和员工们统一战线。”

他承认,自己和前任CEO Andrew Masonr的差异颇多:“他会写代码,我不会。他有丰富的技术才能,我没有。但谈及个人威望,没有人比我更受尊敬。”

Lesfkosky决定全心投入Groupon,他已把Lightbank事务全部交由搭档、Groupon早期投资人Brad Keywell处理。“我得保持100%的专注了。现在,我是Groupon的全职员工。”